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<!DOCTYPE html>

<title>Prozessorganisation</title>

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<h1 id="firstHeading" class="firstHeading mw-first-heading"><span class="mw-page-title-main">Prozessorganisation</span></h1>

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</div>

<p>In einer <b>Prozessorganisation</b> ist ein <a href="Unternehmen" title="Unternehmen">Unternehmen</a> nach (abteilungs- oder bereichsübergreifenden) <a href="Gesch%C3%A4ftsprozess" title="Geschäftsprozess">Geschäftsprozessen</a> ausgerichtet. Geschäftsprozesse werden dabei häufig in drei Kategorien unterteilt: <a href="Kernprozess" title="Kernprozess">Kernprozesse</a> (z. B. Marketingprozesse, <a href="Produktionsprozess" title="Produktionsprozess">Produktionsprozesse</a>, Logistikprozesse), <a href="Managementprozess" title="Managementprozess">Managementprozesse</a> (z. B. Planungs- und Steuerungsprozesse) und <a href="Unterst%C3%BCtzender_Prozess" class="mw-redirect" title="Unterstützender Prozess">unterstützende Prozesse</a> (z. B. <a href="Personalprozess" title="Personalprozess">Personalprozesse</a>, Prozesse des Rechnungswesens, der Finanzen).

</p><p>Prozessorganisation basiert somit auf Prozessen, die Aktivitäten mit definierten Folgebeziehungen und mit einem durchgängigen Leistungsfluss verknüpfen. Die Prozesse richten sich am <a href="Kunde" title="Kunde">Kunden</a> aus, um für den Kunden und das Unternehmen wertschöpfend zu sein. Einerseits soll dadurch die <a href="Koordination" title="Koordination">Koordination</a> verbessert werden – weniger <a href="Schnittstelle" title="Schnittstelle">Schnittstellen</a> an Abteilungsgrenzen sollen zu weniger Fehlern bei der zeitlichen und sachlichen Erbringung von (Teil-)Leistungen führen. Andererseits soll die <a href="Motivation" title="Motivation">Motivation</a> der Mitarbeiter steigen, da Leistungen wertschöpfend und für den Kunden erbracht werden.

</p><p>Der Begriff Prozessorganisation wurde von <a href="Michael_Gaitanides" title="Michael Gaitanides">Michael Gaitanides</a><sup id="cite_ref-1" class="reference"><a href="#cite_note-1"><span class="cite-bracket">[</span>1<span class="cite-bracket">]</span></a></sup> geprägt, der auf der Basis des <a href="Business_Process_Reengineering" title="Business Process Reengineering">Reengineering-Konzeptes</a><sup id="cite_ref-2" class="reference"><a href="#cite_note-2"><span class="cite-bracket">[</span>2<span class="cite-bracket">]</span></a></sup> den traditionellen Terminus der <a href="Ablauforganisation" title="Ablauforganisation">Ablauforganisation</a> ersetzte.

</p>

<div class="mw-heading mw-heading2"><h2 id="Einleitung">Einleitung</h2></div>

<p>Prozessorganisation nimmt einen "<i>horizontalen" ganzheitlichen Blick</i> auf das Unternehmen ein (im Gegensatz zur aufbauorganisatorischen, vertikalen, hierarchischen Sichtweise). Die horizontale Betrachtung reicht über die Unternehmensgrenzen hinaus und bezieht neben den Kunden auch <a href="Lieferant" title="Lieferant">Lieferanten</a> mit ein. Durch den Perspektivwechsel wird die <a href="Aufbauorganisation" title="Aufbauorganisation">Aufbauorganisation</a> (z. B. dargestellt durch ein <a href="Organigramm" title="Organigramm">Organigramm</a>) in den Hintergrund gerückt. Die Konzentration auf die Ablauforganisation ermöglicht einem Unternehmen, seine <a href="Wertsch%C3%B6pfung_(Wirtschaft)" title="Wertschöpfung (Wirtschaft)">Wertschöpfungsprozesse</a> zu erkennen und gezielt zu verbessern (z. B. mit <a href="Kontinuierlicher_Verbesserungsprozess" title="Kontinuierlicher Verbesserungsprozess">KVP</a>). Effektives <a href="Prozessmanagement" title="Prozessmanagement">Prozessmanagement</a> hilft bei der Gestaltung optimaler Prozesse und kann das Unternehmen entscheidend von der <a href="Wettbewerb_(Wirtschaft)" title="Wettbewerb (Wirtschaft)">Konkurrenz</a> abheben, da <a href="Kundenorientierung" title="Kundenorientierung">kundenorientierte Prozesse</a> einen Wettbewerbsvorteil darstellen.

</p>

<div class="mw-heading mw-heading2"><h2 id="Gründe_für_Prozessorganisation"><span id="Gr.C3.BCnde_f.C3.BCr_Prozessorganisation"></span>Gründe für Prozessorganisation</h2></div>

<ul><li>Zunehmender Wettbewerb</li>

<li>Höhere <a href="Marktdynamik" title="Marktdynamik">Marktdynamik</a> erfordert Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Produkte/Dienstleistungen und der dahinter stehenden Prozesse</li>

<li>steigende Erwartungen der Kunden hinsichtlich Produkten/Dienstleistungen und dem damit verbundenen Service</li>

<li>steigende Ansprüche von qualifizierten Mitarbeitern an Arbeitsstelle, weg von Spezialisierung hin zu interdisziplinären Tätigkeiten</li></ul>

<div class="mw-heading mw-heading2"><h2 id="Theoretische_Grundlagen">Theoretische Grundlagen</h2></div>

<p>Der <a href="Situativer_Ansatz" title="Situativer Ansatz">Kontingenzansatz</a> der Organisationstheorie beschreibt, dass in dynamischen Umwelten eher eine Prozessorganisation entstehe, da diese dann effizienter sei. Die <a href="Transaktionskostentheorie" title="Transaktionskostentheorie">Transaktionskostenökonomie</a> beschreibt einen Entwicklungspfad zur Prozessorganisation, wenn die Umweltbedingungen dynamischer werden. Die Transaktionskosten steigen in diesem Fall bei einer spezialisierten Arbeitsteilung stark an (zusätzliche Faktoren für die Höhe der Transaktionskosten sind die Spezifität, die Häufigkeit und die strategische Bedeutung). Bei nicht-dynamischen Umwelten solle an den <a href="Taylorismus" title="Taylorismus">tayloristischen</a> Prinzipien festgehalten werden, da deren Vorteile die Nachteile bei der Schnittstellenproblematik überkompensieren. Beide Theorien können nur Tendenzen vorgeben. Eine Empfehlung, ab wann welche Organisationsform sinnvoller ist, kann nicht abgeleitet werden.

</p>

<div class="mw-heading mw-heading2"><h2 id="Aufbau_der_Prozessorganisation">Aufbau der Prozessorganisation</h2></div>

<p>Ein prozessorientiertes Unternehmen ist nach durchgängigen, funktionsübergreifenden Prozessen, die vom Lieferanten bis zum Kunden reichen, organisiert. Die einzelnen Prozesse bestehen aus zusammenhängenden Tätigkeiten, die in <a href="Organisationseinheit" title="Organisationseinheit">Organisationseinheiten</a> zusammengefasst werden. Sie sind weitgehend autonom und verfolgen das Ziel, Kundenbedürfnisse effizient zu erfüllen. Prozesse werden dabei typischerweise kategorisiert in

</p>

<ul><li><a href="F%C3%BChrungsprozess" title="Führungsprozess">Führungsprozesse</a>,</li>

<li>kundenorientierte <a href="Kernprozess" title="Kernprozess">Kernprozesse</a> (alternativ wertschöpfende Leistungsprozesse)<sup id="cite_ref-3" class="reference"><a href="#cite_note-3"><span class="cite-bracket">[</span>3<span class="cite-bracket">]</span></a></sup></li>

<li>unterstützende <a href="Supportprozess" title="Supportprozess">Supportprozessen</a>.</li></ul>

<p>Ein Prozess wird einem <a href="Prozesseigner" title="Prozesseigner">Prozessverantwortlichen</a> unterstellt, der für die Ergebnisse verantwortlich ist und die <a href="Koordination" title="Koordination">Koordination</a> innerhalb des Prozesses und mit anderen Prozessen übernimmt. Die Mitarbeiter werden in einem Prozessteam zusammengefasst, das einen Prozess von Anfang bis Ende betreut. Möglich ist auch eine Selbstorganisation des Teams.

</p>

<div class="mw-heading mw-heading2"><h2 id="Vorteile">Vorteile</h2></div>

<p>Die Vorteile einer Prozessorganisation sind

</p>

<ul><li>die <a href="Konzentration_(Psychologie)" title="Konzentration (Psychologie)">Konzentration</a> auf die wertschaffenden und damit vom Kunden honorierten Aktivitäten.</li>

<li>die bessere Beherrschung der Arbeitsabläufe</li>

<li>ein (dynamisches) Prozessdenken und die Abkehr von einer eher statischen Aufbauorganisation</li>

<li>eine funktionsübergreifende Perspektive, da viele Prozesse durch mehrere Unternehmensbereiche laufen</li></ul>

<p>Weitere Vorteile sind

</p>

<ul><li>eine übersichtliche Anzahl von <a href="Schnittstelle" title="Schnittstelle">Schnittstellen</a>, was zu einer Reduktion der Abstimmungs- und Koordinationsprobleme führt.</li>

<li>eine klar definierte Verantwortung, wodurch sich Fehlerquellen auf ein Minimum reduzieren lassen und somit die <a href="Durchlaufzeit" title="Durchlaufzeit">Durchlaufzeit</a> eines Prozesses verkürzt werden kann.<sup id="cite_ref-Kohlbacher2_4-0" class="reference"><a href="#cite_note-Kohlbacher2-4"><span class="cite-bracket">[</span>4<span class="cite-bracket">]</span></a></sup></li>

<li>eine hohe <a href="Anpassungsf%C3%A4higkeit" title="Anpassungsfähigkeit">Flexibilität</a> im Hinblick auf eine sich ständig und rasch ändernde Umwelt. Prozessorientierte Unternehmen können bei wechselnden Anforderungen des <a href="Markt" title="Markt">Marktes</a> schnell und kundenorientiert reagieren.</li>

<li>eine definierte Person ist für einen Prozess verantwortlich und somit Ansprechperson.</li></ul>

<div class="mw-heading mw-heading2"><h2 id="Nachteile">Nachteile</h2></div>

<ul><li>Durch den Perspektivenwechsel von einer vertikalen in eine mehr horizontale Arbeitsteilung wird ein fundamentales Umdenken des gesamten Unternehmens notwendig, das zu Aufwänden für Teambildungsmaßnahmen und Trainings führen kann.</li>

<li>Die <a href="Optimierung" class="mw-redirect" title="Optimierung">Optimierung</a> der Prozessabläufe führt zu hohem Koordinationsaufwand, insbesondere bei den Prozessschritten, die mehreren <a href="Wertsch%C3%B6pfung_(Wirtschaft)" title="Wertschöpfung (Wirtschaft)">wertschöpfenden</a> Prozessen zugeordnet werden können.</li>

<li>Wenn die Unternehmensleitung befürchtet, <a href="Autorit%C3%A4t" title="Autorität">Autorität</a> zu verlieren, kann es zu Konflikten führen, bis hin zu einer Rückkehr zur alten Organisationsform.</li>

<li>Durch eine Konzentration auf den Prozess – anstelle einer Konzentration auf die Funktion – gehen Effizienzvorteile der tayloristischen Arbeitsteilung und Spezialisierung verloren.</li>

<li>Ein überzogenes Prozessdenken („Prozesshörigkeit“: für jedes Ereignis wird ein Prozess definiert; das Unternehmen weist keine klare Struktur mehr auf, sondern wird nur noch als Ansammlung von Prozessen verstanden) kann zu einer erneuten Bürokratisierung, zum Verlust an Improvisationsfähigkeit und zur Verantwortungsverwischung führen.</li>

<li>Eine dynamische Marktentwicklung kann zur häufigen Veränderung der Prozessbeschreibungen führen.</li>

<li>Die erforderliche Messung der Effizienz und Qualität der Prozesse unterbleibt oft oder erfordert hohen bürokratischen Aufwand.</li></ul>

<div class="mw-heading mw-heading2"><h2 id="Anwendung">Anwendung</h2></div>

<p>Eine idealtypische Prozessorganisation wird in der Realität nur sehr selten erreicht. Häufig ist die (seit vielen Jahren gewachsene) Hierarchie in einem Unternehmen zu stark. Es kann allerdings versucht werden, die Anforderungen der Prozessorientierung so gut wie möglich zu erfüllen.

</p>

<div class="mw-heading mw-heading2"><h2 id="Literatur">Literatur</h2></div>

<ul><li>Hartmut F. Binner: <i>Handbuch der prozessorientierten Arbeitsorganisation.</i> 3. Auflage. München 2008, ISBN 3-446-41627-7.</li>

<li>Michael Gaitanides: <i>Prozessorganisation.</i> 3. Auflage. München 2012, ISBN 3-8006-4217-4.</li>

<li>Michael Hammer, James Champy: <i>Business reengineering.</i> 7. Auflage. Frankfurt 2003, ISBN 3-593-35017-3.</li>

<li>Thilo Knuppertz, Uwe Feddern: <i>Prozessorientierte Unternehmensführung. Prozessmanagement ganzheitlich einführen und verankern</i>. Stuttgart 2011, ISBN 978-3-7910-2985-6.</li>

<li>Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann: <i>Geschäftsprozessmanagement in der Praxis.</i> 8. Auflage. München 2013, ISBN 978-3-446-43460-8.</li>

<li>Manfred Schulte-Zurhausen: <i>Organisation.</i> 6. Auflage. München 2014, ISBN 978-3-8006-4689-0.</li>

<li>Rudolf Wilhelm: <i>Prozessorganisation.</i> 2. Auflage. München 2007, ISBN 978-3-486-58302-1.</li></ul>

<div class="mw-heading mw-heading2"><h2 id="Einzelnachweise">Einzelnachweise</h2></div>

<li id="cite_note-1"><span class="mw-cite-backlink"><a href="#cite_ref-1">↑</a></span> <span class="reference-text">M. Gaitanides: Prozessorganisation, 1. Aufl., München 1983, S. 62.</span>

</li>

<li id="cite_note-2"><span class="mw-cite-backlink"><a href="#cite_ref-2">↑</a></span> <span class="reference-text">M. Hammer, J. Champy: Business Reengineering. Die Radikalkur für das Unternehmen, 7. Aufl., Frankfurt/New York 1997.</span>

</li>

<li id="cite_note-3"><span class="mw-cite-backlink"><a href="#cite_ref-3">↑</a></span> <span class="reference-text"><a rel="nofollow" class="external text" href="http://prozessfenster-blog.de/2013/02/04/wertschoepfungsprozess-und-kernprozess/">Leistungsprozesse in Abgrenzung zu anderen Prozesskategorien</a></span>

</li>

<li id="cite_note-Kohlbacher2-4"><span class="mw-cite-backlink"><a href="#cite_ref-Kohlbacher2_4-0">↑</a></span> <span class="reference-text">M. Kohlbacher: <i>The Effects of Process Orientation: A Literature Review</i>. Business Process Management Journal 16(1), 2010, S, S. 135–152.</span>

</li>

</ol></div><div><div class="zim-footer">

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